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    企业管理人员接班人计划的管理体系建设.pdf

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    企业管理人员接班人计划的管理体系建设.pdf

    2008年第11期 科技管理研究 Science and Technology Management Reseah 20o8 No.11 文章编号10007695200811017803 企业管理人员接班人计划的管理体系建设 何立,凌文辁 暨南大学管理学院,广东广州 5106, 摘要企业接班人计划是企业通过确定、评价关键岗位的高潜能的内部人才,或 .进行系统开发和培养,为企业 未来发展提供优秀人力资本的过程。本文介绍了管理人员接班人计划的前提、选拔标准、选拔方法和培养方式,并 认为企业接班人计划的成功,需要建立起从低层到高层完备的接班人管理与培养体系,以实现各级管理人员的平稳 更替。 关键词接班人计划;胜任能力;培训与发展;职业生涯 中图分类号F272.91 文献标识码A 世界500强中的一些企业之所以能够历经百年而基业常 青,有一个关键因素经常被人忽视,就是在这些企业中存在 一套完善的接班人管理计划,该计划在企业生命周期的关键 时刻提供了大量的优秀人才资源。而在国内,“接班人”问 题尚未引起足够的重视,但已成为许多企业的隐忧。 接班人计划是每个企业战略计划中不可分割的重要组成 部分,是企业基业常青的根本之一。所谓企业接班人计划 Succession Planning,是指企业通过确定、评价关键岗位的 高潜能的内部人才,对其进行系统开发和培养,以便为企业 未来的组织战略和管理发展提供人力资本方面的储备和保障。 企业接班人计划的主要任务是为企业储备未来的管理人员, 它关注组织经验的延续和继任人员未来的发展,是企业长治 久安的保证,对企业的现状及未来发展意义重大。企业接班 人计划,依据管理方式和管理重点的不同,可以分为领导人 员接班人计划和管理人员接班人计划。领导人员的接班人计 划侧重对其战略意识、影响力和价值观方面的考察,关注接 班人的深层次特征;而管理人员处于组织的中低层,其接班 人计划应注重从其绩效、技能和能力方面进行考核,侧重于 对接班人进行选拔和培养的技术。企业要想成为“百年老 店 ’,除了需要注重培养高层管理岗位的接班人,还需要系 统地培育一大批招之能战、战而能胜的中低层管理岗位的接 班人。 0verstreet等人2005认为,成功的接班人计划包括五 个要素高层领导的支持,科学的人才鉴定标准,有效的选 拔体系,公开的接班人管理制度,以及成功的培养方式。本 文将以这五个方面作为理论基础,从管理技术的视角对企业 通常较为忽视的管理岗位的接班人计划管理作一全面介绍。 l接班人计划管理的前提 1.1 明确人力资源战略与规划 企业战略与人力资源战略是接班人计划管理的基础。在 制定接班人计划之前,应明确企业的中长期企业战略,分析 市场、研发、生产等业务战略会对企业未来人力资源管理产 生何种影响,对人才类型和发展通路有何特殊要求,以及内 外部招聘的人员比例如何控制基于这些问题,制定出一份 中长期的人力资源发展规划。 1.2完善人力资源管理体系 企业接班人计划的建立和实施的根本前提是全面、科学 收稿日期20080227。修回日期20080520 的人力资源管理体系。全面的“接班人计划”,需要完善的 各级岗位任用制度、绩效考核体系、职位标准体系、胜任能 力标准等人力资源技术与管理体系方面的支持,以形成制度 化和系统化的管理保障。 1.3制定职业规划管理体系 企业接班人计划是通过内部提升的方式来系统地获取组 织人力资源的。所以,企业应落实职业规划管理措施,编制 关键岗位员工职业规划管理办法,设定多种职业发展通道, 基于员工的立场为员工解决职业发展问题,为企业接班人提 供量身定制的职业生涯发展规划;在计划实施方面,应召开 管理层人员培训会,介绍接班人计划的重要性和管理办法, 争取管理人员对接班人计划的理解和支持,在企业内形成主 动培养接班人的开放文化。 2制定接班人选拔的标准 2.1确定关键岗位及其任职资格体系 关键岗位是接班人计划管理的重点环节。可以召开中高 级管理人员会议,讨论确定企业中的关键岗位,做好关键岗 位描述,定义好岗位职责,尤其应根据可以预见的商业和技 术变化确定未来的职责和任职资格体系,包括详细的能力标 准、工作经验、行业经验等。 2.2制定岗位胜任能力评价标准 管理人员胜任能力是预测和评价接班人是否胜任未来岗 位工作需求的主要标准。胜任能力是能将某一工作中表现优 异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征, 可以作为企业选人、育人、用人、留人的标准。基于胜任能 力的接班人计划的目的,在于找出重要职位的胜任标准,评 估有多少接班人在更高层级的目标职位上具有胜任潜力,并 掌握可能的职位或人选匹配,然后交给他们特定岗位所需的 知识和技能,使其成为合格的接班人才。 可见,岗位任职资格体系和胜任能力评价标准,构成了 一套完整、公平的评价基准,可以以此阶段性地考核候选接 班人的品质与能力,评估这些人才是否真正具有一个优秀管 理者的素质。 3选拔优秀的接班人 3.1 建立系统的人才评估体系 360度的人才评估体系是评估候选接班人的全面方法。 何立等企业管理人员接班人计划的管理体系建设 该体系的选拔评估工具主要包括I绩效考核,用于发现绩效 优秀的骨干员工。Harrison等人2006指出,应赋予绩效比潜 能更多的权重,因为过去的行为也是预测未来绩效的有效因 子,尤其是在管理岗位中;2人才评价中心的选拔技术,如心 理测评、角色扮演、文件筐测验、无领导小组讨论、模拟会议等, 用于预测候选接班人是否具有胜任未来岗位的能力潜质;3 专业技能考核,用于再次确认候选接班人的基本工作技能;4 民主评议,用于发现和评估极端评议结果的情况。然后,结合 候选接班人的个人基本信息、教育经历、日常工作表现等撰写 人才综合评价报告,编制人才素质清单。 另外,在对接班人的选拔上,应主要关注能力指向未 来和绩效指向现在两个维度的表现,并制作人才特征 分布图,如图l所示。从图中可见六种类型的员工及对其管 理的不同方式1能力和绩效都优秀的员工A。这部 分员工适应企业文化,能力得到充分发挥,应作为接班人计 划的重点培养对象;2能力中等、绩效优秀的员工A.。 这部分员工对企业的事业尽心竭力,是员工中的中坚力量, 应发掘其潜力,制定能力发展重点,使其发展成为A员工; 3能力优秀、绩效中等的员工A 。对这部分员工也可作 为重点培养对象,解决其对组织环境适应的问题,充分发挥 其潜力,使其向A员工发展;4能力较低、绩效较高或中 等,以及能力和绩效都为中等的员工B。这部分员工潜力 一般,不是接班人计划的重点培养对象;5能力高、绩效 低的员工c。这部分员工具有很大潜力但发挥水平很低, 可能非常不适应企业环境或岗位要求,可以经过短期考察, 调整其岗位,解决其心态问题,若不能提升其绩效则可以将 其淘汰;6能力和绩效都很差的员工C一。对这部分员工 可以直接将其淘汰。 低 中 高 缋效 图1人才特征分布图 3.2选择有潜力的人员进入接班人才库 根据人才评估报告,将具有高潜能的人才挑选出来,建 立人才综合素质数据库,收集接班人在性格、工作风格 绩 效、能力和管理经验方面的重要信息,再根据综合评级确定 接班人才接替顺序,编制接班人接续l目,如图2所示。接班 人才可以来自于平级迁入,或低级职位提升;如果出现职位 空缺,可以选择综合评级最高的接班人接替空缺职位。 在此基础上,定期检视企业的经营策略与中短期战略目 标,结合接班人的绩效、能力发展情况,对接班顺序相应地 作出调整,淘汰部分不胜任的接班人,增补胜任的接班人, 确保人才的综合素质能够跟上企业发展和职位变化的要求。 m 图2接班人接续图 4实施接班人培养计划 企业接班人计划的最终目标是保证组织在适当的时候能 为空缺职位找到合适的人选。所以,在接班人计划的实施阶 段,应主要关注职位空缺的需求及接班人的发展状况。企业 接班人的培养计划,应与企业的整体经营战略和胜任能力标 准紧密结合,并基于以下几个步骤实施 1设计接班人才开发方案,为企业接班人量身定制职 业生涯发展规划。在识别出关键岗位的接班人后,再根据人 才的综合素质评价情况,与将要继任的关键岗位的职责体系、 胜任能力标准进行匹配,设计出针对接班人才的培养开发方 案,并在实际开发过程中不断进行反馈和调整。 2通过一系列正式的领导力培训项目和基于胜任能力 的培训项目,改进未来岗位上的工作模式,提升接班人才在 未来职位上的胜任能力。对关键技能的角色扮演和模型化被 认为是最好的提高行为实践能力的方法HarehikCamp. bell,1998,可以有效对后继人才进行角色试演练。聂雪林 等人20o6结合McClelland的动机获得理论,提出了一个 胜任特征第二培养策略,包括认知、了解、自我评估,技巧 练习、工作应用和后继支援等五个阶段,即1认知,让 员工信服和了解胜任特征;2了解,即向学员解释胜任特 征的概念并教导他们如何运用;3自我评估,对员工自身 的能力和优秀员工对照并给予;4技巧练习,让学员在模 拟情境中练习并与标准的员工的表现比较,及时给予指导, 使之反复练习达到标准;5工作应用,让学员设定目标发 展行动计划,将新能力运用到实际的工作中;6后继支援, 鼓励其对新知识的运用,并强化巩固,如成立受训人员的联 系组织,形成同类学员的团体以相互鼓励交流等。 3为接班人分配具有挑战性的关键任务,或让其试演 需继任的管理岗位角色,通过理论和实践的双重锻炼使真正 优秀的储备接班人才脱颖而出。成功的接班人计划依赖于领 导层是否积极有效地帮助了接班人能力的提升,是否为他们 提供了额外的指导,弥补了技能和经验的不足。在这个阶段 中,领导层应经常与这些接班人接触,使其对企业文化、经 营战略和目标有更深入的了解,并对其进行重点训练、辅导 和培养,使其管理才能得到迅速提升。 4定期审视整套接班人计划,检验接班人胜任目标岗 位的效果和质量,不断改善人才评估方式、培养方式和管理 方式,结合企业实际需要持续培养出高素质的接班人。 5结论和展望 优秀的人才不是天生的,而是企业有目的有计划培养的 下转第186页 186 余长春等基于战略性激励视角的大学生人力资源开发研究 源的高效开发,不当的激励却会适得其反。为此,运用以上 激励方式时应注意以下两点 一是要公平公正。心理学研究表明,人的心理有一种保 持平等、公正的需要。不公平会造成人们紧张和不安情绪, 以至影响人们的行为动机,甚至促使人的积极性下降。特别 是对于涉世不深的大学生更要公平公正,否则会影响其开发 的效果。 二是要因人而异。激励必须立足现实,循循善诱。那种 “以不变应万变‘,一药治百病”的激励方法显然是行不通 的。因而对不同需要、不同层次、不同学科的学生,进行具 体分析,区别对待,有针对性的进行激励,才能收到良好效 果。 参考文献 [1]吴照云.管理学[M].北京中国社会科学出版社,2006. [2]宋春玲.浅说激励教育的实践运用[J].兵团教育学院学报, 2005,1567576. [3]皮连生.教育心理学[M].上海上海教育出版社。2004. [4]高文豪.我国企业如何借鉴西方的管理激励理论[J].湖北社 会科学,2004108990. [5]莫雷.教育心理学[M].广东广东高等教育出版社,2005. [6]王敏.谢宁论大学生素质拓展计划[J].四川成都理工大学 学报社会科学版,2005,1347679. [7]张德.人力资源开发与管理[M].北京清华大学出版社, 2007. 电GB 8G电雷邑雷8G S8雷电 上接第179页 结果。一套有效的接班人计划,能够帮助企业建立起一支训 练有素、熟悉企业文化与流程的有潜力的人才梯队,提升企 业的品牌影响力,并大大增强在人才市场中的竞争力。企业 接班人计划的成功,不仅取决于对领导人才的培养和选拔, 更要真正形成有效的接班人制度,建立起从低层到高层完备 的接班人培养体制,把接班人计划作为一项持之以恒的长线 作业,源源不断地再造管理者。然后,从好中选优,优中选 杰出,才能真正培养选拔出优秀的接班人,打造从低层到高 层连续不断的后备管理链,实现各层级管理人员的平稳更替, 确保企业基业常青。 参考文献 [1]HARRISON M,MCKINNON T,TERRY P.Effective succession planningHow to design and implement a successful Succession plan [J].TD,2006,102223. [8]李宝元.战略性激励现代企业人力资源管理精要[M].北 京经济科学出版社,2002,8. [9]廖金泽.非常激励别开生面的十种激励方法【M].上海 上海交通大学出版社,2006. [1O]j布罗菲.激发学习动机【M].上海华东师范大学出版社, 2005. [11]曹蓉攻.人的全面发展与大学生人力资源开发研究[J].求 索,2004,12. [12]china WeakeLinkFor the Sake of Business,Universities Need Big Improvements[J].Financial Times,2005. [13]于蓝.浅议战略人力资源管理【J].现代企业教育,2006 9. 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